我國(guó)自1984年開始實(shí)施以企業(yè)資質(zhì)管理為核心的建筑業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入制度之后，“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”便成為了主流的建筑企業(yè)履約運(yùn)營(yíng)模式，即使經(jīng)過了幾十年的蓬勃發(fā)展，“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”的外延都有了拓展與變化，也衍生出了許多“新包裝”（ 比如內(nèi)部承包等），但是其中的運(yùn)營(yíng)內(nèi)核思路還是基本沒有變化的。
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為何企業(yè)同時(shí)存在
“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”？
目前對(duì)于“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”的探討，各方都有不同的聲音，有堅(jiān)持“聯(lián)營(yíng)”轉(zhuǎn)“自營(yíng)”不動(dòng)搖的，也有毅然決然放棄“自營(yíng)”的。從整體建筑業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)向來看，資質(zhì)的重要性在弱化，建筑企業(yè)的平臺(tái)化、集約化趨勢(shì)增強(qiáng)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，頭部效應(yīng)凸顯。在這樣的環(huán)境中，只是依靠資質(zhì)掛靠而不主動(dòng)建立起自身的履約能力、資源能力和支持能力的企業(yè)，在未來競(jìng)爭(zhēng)中必定會(huì)落入下風(fēng)。所以，從“聯(lián)營(yíng)”向“自營(yíng)”轉(zhuǎn)型是保證建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵改革途徑，但是這其中仍舊有許多需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)。
在實(shí)際情況中，面對(duì)當(dāng)下建筑業(yè)的“紅海市場(chǎng)”，絕大部分持有高級(jí)資質(zhì)的建筑企業(yè)無法閉門造車專心改革，無法不顧及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)生存狀況，所以基本卡在了從“聯(lián)營(yíng)”轉(zhuǎn)“自營(yíng)”的改革之路半途中，一頭展望著實(shí)現(xiàn)全面自營(yíng)的“陽(yáng)春白雪”，一頭卻是為了能夠吃飽飯、養(yǎng)活人而難以放下聯(lián)營(yíng)的“下里巴人”。
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兩者平衡“失效”的后果
改革是一件長(zhǎng)久且艱苦的事情。許多建筑企業(yè)卡在了“聯(lián)營(yíng)”轉(zhuǎn)“自營(yíng)”的半路中，且接下來很長(zhǎng)一段時(shí)間會(huì)處于緩慢推進(jìn)、難以動(dòng)彈的改革境地。雖然這是選擇經(jīng)營(yíng)模式改革之后必然會(huì)經(jīng)歷的過程，但不是一味往前走就行了，在路途中不時(shí)停下來，調(diào)整肩上擔(dān)子的平衡，分配好左右兩邊的“重量”，才能在接下來的路途中走得又穩(wěn)又快。
由于建筑行業(yè)屬于“被動(dòng)行業(yè)”，受外界政策、業(yè)主方、市場(chǎng)形勢(shì)等影響非常大，進(jìn)而影響企業(yè)在業(yè)務(wù)承接時(shí)的判斷。很多企業(yè)沒有辦法自主選擇“自營(yíng)”或是“聯(lián)營(yíng)”，受制于企業(yè)生存空間、資源限制等原因，大多都是有項(xiàng)目開展就很不錯(cuò)了，導(dǎo)致在“聯(lián)營(yíng)”轉(zhuǎn)“自營(yíng)”的改革路上“顧此失彼”或者“厚此薄彼”。
所以一旦出現(xiàn)不平衡的資源分配情況后，企業(yè)就很難調(diào)整回主軌道上了。如果為了強(qiáng)行轉(zhuǎn)自營(yíng)模式，投入大量精力與資源構(gòu)建公司項(xiàng)目部能力與總部后臺(tái)能力，導(dǎo)致出現(xiàn)公司財(cái)務(wù)狀況與業(yè)績(jī)產(chǎn)生青黃不接的狀況，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。基于這種現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建能夠同時(shí)有效兼容兩種履約運(yùn)營(yíng)模式的機(jī)制體制，在保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的前提下，構(gòu)建自身履約能力，令“魚”與“熊掌”都可兼得。
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如何有效平衡“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”？
筆者通過對(duì)不同類型的企業(yè) “自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”體制機(jī)制建設(shè)的了解與分析，總結(jié)了以下四點(diǎn)有利于平衡兩者的途徑。
▌1. 構(gòu)建兩套并行的履約運(yùn)營(yíng)機(jī)制
“自營(yíng)”與“聯(lián)營(yíng)”在運(yùn)營(yíng)原理上的差異性導(dǎo)致公司在并行兩部分業(yè)務(wù)的時(shí)候需要進(jìn)行合理化的區(qū)分。自營(yíng)項(xiàng)目需要完整的市場(chǎng)端、商務(wù)端、履約端、財(cái)務(wù)端以及支持端的組織架構(gòu)體系和人員配置，但是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目只需要幾個(gè)人就可以把事情都辦完（資質(zhì)管理、質(zhì)量安全檢查、財(cái)務(wù)）。這極大的管理資源投入差距，要求公司在體制建設(shè)上分成兩條路徑。
在組織架構(gòu)上，自營(yíng)項(xiàng)目人員可以通過三級(jí)管理來強(qiáng)化管理能力，優(yōu)化屬地資源建設(shè)，提高項(xiàng)目管理的效率。三級(jí)管理可以有效稀釋總部層面的管理壓力，為總部構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化精細(xì)化的強(qiáng)有力后臺(tái)提供發(fā)展空間。聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目因?yàn)槿肆Y源需求較低，可以使用兩級(jí)管理模式，縮短各條線的工作流程長(zhǎng)度，加快各流程的反應(yīng)速度，以此來更好地配合聯(lián)營(yíng)方和業(yè)主方的需求。
運(yùn)用不同的項(xiàng)目人員組建方式也能夠提高運(yùn)營(yíng)效率、降低風(fēng)險(xiǎn)。自營(yíng)項(xiàng)目可以通過企業(yè)內(nèi)部自行委派組建項(xiàng)目班子來整體調(diào)配人力資源分布，聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目可以通過內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式來強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，同時(shí)慢慢延伸企業(yè)自身在聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目中的管理幅度。某建工集團(tuán)就通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任人內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式進(jìn)行聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目委派。在中標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目后，該公司組織合作的聯(lián)營(yíng)方單位進(jìn)行內(nèi)部二次競(jìng)標(biāo)，對(duì)于每個(gè)聯(lián)營(yíng)方的管理都有一套統(tǒng)一的信用分體系，保證內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的公平合理性。同時(shí)，企業(yè)也會(huì)指派一名聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目派駐人在聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目部進(jìn)行駐場(chǎng)，作為管理鏈條進(jìn)行項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)把控。這種方式通過較少的人力資源投入，最大程度控制了聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，且能夠通過企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)于聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的管控力度，為未來擴(kuò)大自營(yíng)做充足的準(zhǔn)備。經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)發(fā)丨優(yōu)秀項(xiàng)目總工/技術(shù)負(fù)責(zé)人是怎樣煉成的?
▌2. 做好兩條路徑的利益分成
在確定好聯(lián)營(yíng)與自營(yíng)兩套運(yùn)營(yíng)機(jī)制和人員之后，需要對(duì)雙方的利益分配進(jìn)行細(xì)致的計(jì)算，保證雙方都能夠有合理的收入水平，不至于產(chǎn)生內(nèi)部分歧和較大的收入落差。
卡在“自營(yíng)”轉(zhuǎn)“聯(lián)營(yíng)”的企業(yè)，大多都處在聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目多、自營(yíng)項(xiàng)目少的階段，如果直接沿用聯(lián)營(yíng)模式下的薪酬績(jī)效體系，必然出現(xiàn)薪酬倒掛的現(xiàn)象，甚至聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目一個(gè)資深項(xiàng)目班子成員工資不及一個(gè)市場(chǎng)上新招來的施工員，這會(huì)極大損害項(xiàng)目成員工作積極性。可以嘗試通過對(duì)于聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目派駐人加入聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目績(jī)效考核的方式，拉平與同級(jí)別自營(yíng)項(xiàng)目部人員的收入水平，通過工作量和項(xiàng)目總體考核指標(biāo)來錨定基本的收入?yún)^(qū)間。這樣就防止在改革的過程中，人力資源在體制內(nèi)的大幅度變化，也能夠穩(wěn)定軍心，企業(yè)上下共同推進(jìn)改革進(jìn)程，而不是兩撥人馬互相扯皮、互相抱怨。
▌3. 構(gòu)建總部標(biāo)準(zhǔn)化管理體制
在整體組織架構(gòu)落地了之后，通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理體制建設(shè)可以合理縮小兩種模式在日常管理上的差異性，防止兩邊經(jīng)常出現(xiàn)“一事一議”的情況。
例如，在兩種模式同類型的職能流程上（財(cái)務(wù)、商務(wù)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、安全質(zhì)量檢查等等），設(shè)置相同的流程節(jié)點(diǎn)，可以根據(jù)具體工作內(nèi)容進(jìn)行節(jié)點(diǎn)空缺設(shè)計(jì)，最大程度保證流程的一致性與高效性，為未來模式的轉(zhuǎn)換提供改革基礎(chǔ)與便利性。
同時(shí)，在信息化建設(shè)方面，聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目與自營(yíng)項(xiàng)目可以在同一個(gè)公司管理系統(tǒng)上進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過區(qū)別設(shè)置信息系統(tǒng)可見模塊來進(jìn)行差異化管理。聯(lián)營(yíng)方項(xiàng)目老板可以通過公司配置的信息化系統(tǒng)賬號(hào)時(shí)時(shí)查詢項(xiàng)目財(cái)務(wù)、商務(wù)等具體實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)與情況，有利于加強(qiáng)聯(lián)營(yíng)方與公司之間的溝通協(xié)作，也體現(xiàn)了公司對(duì)于聯(lián)營(yíng)方的服務(wù)意識(shí)。通過后期公司總部能力強(qiáng)化，慢慢增加聯(lián)營(yíng)方信息管理系統(tǒng)模塊，最終能夠深度介入聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目管理，為聯(lián)營(yíng)轉(zhuǎn)自營(yíng)做準(zhǔn)備。
▌4. 把市場(chǎng)資源抓在自己手里
聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型：不得不跨越的四道坎
聯(lián)營(yíng)曾經(jīng)是建筑業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的一道靚麗風(fēng)景，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，建筑市場(chǎng)上35%的業(yè)務(wù)是通過聯(lián)營(yíng)方式完成的。聯(lián)營(yíng)這道風(fēng)景，讓人愛恨難分，五味雜陳。愛的是，聯(lián)營(yíng)這種經(jīng)營(yíng)方式讓賺錢變得如此容易，得資質(zhì)者得天下；恨的是，資質(zhì)是一個(gè)上不了臺(tái)面的鎮(zhèn)宅之寶，聯(lián)營(yíng)無法光明正大地登堂入室。
最近幾年，風(fēng)向開始變了。隨著國(guó)家及政府監(jiān)管部門資質(zhì)改革醞釀出臺(tái)，資質(zhì)申請(qǐng)及資質(zhì)升級(jí)的條件開始簡(jiǎn)化。不少有識(shí)之士意識(shí)到資質(zhì)在建筑業(yè)市場(chǎng)中的核心價(jià)值將會(huì)越來越小，純粹掛靠模式的生存空間越來越狹窄，發(fā)起了一場(chǎng)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型的艱難之路。聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型躍躍欲試者甚多，探索試水者不少，然成功者寥寥無幾。這是因?yàn)槁?lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型，必須跨越四道坎。
1、第一道坎：意識(shí)
由于聯(lián)營(yíng)企業(yè)以往掙錢的方式過于簡(jiǎn)單、直接，以至于想當(dāng)然地認(rèn)為“只要我做自營(yíng)，我一定會(huì)掙錢，只是之前不想做罷了”，于是擼起袖子，接項(xiàng)目、干項(xiàng)目。可往往事與愿違。勞務(wù)人員工資發(fā)放不到位、物料浪費(fèi)嚴(yán)重、成本過程數(shù)據(jù)缺失、結(jié)算資料不全等各種問題層出不窮，無暇應(yīng)接，管控失靈，項(xiàng)目虧損嚴(yán)重，各種后遺癥接踵而至。企業(yè)老板身心疲憊、開始動(dòng)搖，認(rèn)為自營(yíng)太難，還是聯(lián)營(yíng)容易。出現(xiàn)這種情況的主要原因是轉(zhuǎn)型中的聯(lián)營(yíng)企業(yè)思想意識(shí)不到位。聯(lián)營(yíng)到自營(yíng)，不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，而且是認(rèn)知體系的轉(zhuǎn)變、核心能力的轉(zhuǎn)變、掙錢方式的轉(zhuǎn)變。自營(yíng)能夠賺錢，首先得把“項(xiàng)目干好”，“干好項(xiàng)目”的前提就是需要擁有一身能干好項(xiàng)目的本領(lǐng)。自營(yíng)的能力尚未建立起來，如何能夠?qū)崿F(xiàn)成功轉(zhuǎn)型？沒有只有第十層樓的房屋，沒有只吃第三個(gè)包子就飽的事情。急功近利、過分追求盈利效果的轉(zhuǎn)型必然會(huì)導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的失敗。
聯(lián)營(yíng)向直營(yíng)轉(zhuǎn)型不僅需要壯士斷腕的勇氣和決心，更需要忍受寂寞的耐心，還需要默默付出、苦練內(nèi)功的堅(jiān)持。功到自然成，瓜熟蒂落，待自營(yíng)能力建立起來，項(xiàng)目盈利只是水到渠成的結(jié)果。
2、第二道坎：組織分工與協(xié)作
如果說聯(lián)營(yíng)是三五個(gè)人（管資質(zhì)的人、敲章的人、質(zhì)量檢查的人、安全檢查的人、收錢的人）的事，自營(yíng)就是整個(gè)公司的事情。整個(gè)公司上至總經(jīng)理、下至施工班組都需要參與到自營(yíng)項(xiàng)目中。自營(yíng)可以選擇項(xiàng)目試點(diǎn)，但是無法選擇部分部門試點(diǎn)。在自營(yíng)的推行過程中，不能說讓工程部參與項(xiàng)目，人力資源部不參與，這是不現(xiàn)實(shí)的。整個(gè)公司參與到自營(yíng)項(xiàng)目中，這對(duì)聯(lián)營(yíng)企業(yè)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。假設(shè)聯(lián)營(yíng)企業(yè)試點(diǎn)自營(yíng)一個(gè)5億的房建項(xiàng)目，項(xiàng)目部管理人員需要60人，公司人力資源部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)物資部等職能部門以及公司領(lǐng)導(dǎo)約40人，那么參與這個(gè)項(xiàng)目的人數(shù)有100人，同時(shí)自營(yíng)項(xiàng)目還需要管理眾多的分包商、分供應(yīng)、勞務(wù)隊(duì)伍等合作單位。問題來了，對(duì)于這種大規(guī)模、多人數(shù)、多團(tuán)體參與的作業(yè)，聯(lián)營(yíng)企業(yè)以前毫無經(jīng)驗(yàn)，也不知道如何投身其中，更不知道怎樣與他人合作。扯皮、推諉、抱怨將會(huì)尾隨而來。
如果將組織分工與協(xié)作細(xì)分，聯(lián)營(yíng)企業(yè)需要做三件事情。第一是各層級(jí)的定位。包括自營(yíng)項(xiàng)目采取三層級(jí)管理、還是兩層級(jí)管理？采取法人管項(xiàng)目、還是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制？采取直營(yíng)方式，還是總分包方式？公司總部在自營(yíng)項(xiàng)目管理中的功能定位，分子公司在自營(yíng)項(xiàng)目管理中的功能定位，項(xiàng)目部在項(xiàng)目管理中的功能定位？第二事情是職責(zé)分工，包括公司領(lǐng)導(dǎo)在自營(yíng)項(xiàng)目中的職責(zé)什么？人力資源部、財(cái)務(wù)部、綜合部等職能部門在自營(yíng)項(xiàng)目中的職責(zé)是什么？采購(gòu)部、商務(wù)部、工程部、質(zhì)量部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門在自營(yíng)項(xiàng)目中的職責(zé)是什么？項(xiàng)目部在直營(yíng)項(xiàng)目中的職責(zé)是什么？項(xiàng)目部的施工員、技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員、資料員等崗位的職責(zé)是什么？第三件事情是工作協(xié)作。聯(lián)營(yíng)企業(yè)需要明確在自營(yíng)項(xiàng)目中崗位與崗位之間如何配合？部門與部門之間如何配合？總部與項(xiàng)目部之間如何配合？只有協(xié)作默契，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)順暢，自營(yíng)項(xiàng)目才能順利做好履約和結(jié)算，才能實(shí)現(xiàn)盈利。
3、第三道坎：管理體系
在管理體系建設(shè)方面，聯(lián)營(yíng)企業(yè)比較喜歡走捷徑。通過“借鑒”各種優(yōu)秀企業(yè)的自營(yíng)業(yè)務(wù)制度，改頭換面，任意嫁接，將張三的頭和李四的身子，接上王五的腿，形成了自己的體系。然而拼湊出的制度不是“體系”，因而無法發(fā)揮體系的功效，在制度實(shí)施時(shí)，水土不服、排斥反應(yīng)等問題出現(xiàn)在所難免。筆者曾見到一位聯(lián)營(yíng)企業(yè)老板在考察多家優(yōu)秀企業(yè)的激勵(lì)制度后，覺得項(xiàng)目股份制是一個(gè)先進(jìn)的激勵(lì)手段，于是在信任文化尚未建立、項(xiàng)目經(jīng)理能力不足、毫無任何自營(yíng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的情況下，強(qiáng)行推行項(xiàng)目股份制，結(jié)果可想而知，一定是怨聲載道。建立企業(yè)適用的管理體系是聯(lián)營(yíng)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型的無法逃避的課題。企業(yè)可以借鑒優(yōu)秀企業(yè)的制度，但必須要在理解、消化、吸收基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身文化、風(fēng)格、管理習(xí)慣等特點(diǎn)，創(chuàng)新出自己的管理體系。“蘇聯(lián)模式不適合中國(guó)”，中建模式也不適應(yīng)轉(zhuǎn)型中的聯(lián)營(yíng)企業(yè)。
4、第四道坎：資源
巧婦難為無米之炊，資源永遠(yuǎn)是聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型的心中的疼。剛起步轉(zhuǎn)型聯(lián)營(yíng)企業(yè)，一定會(huì)出現(xiàn)成熟的項(xiàng)目管理人員不足、分包分供供應(yīng)鏈資源不豐富、資金不到位等情況，繼而導(dǎo)致項(xiàng)目管理計(jì)劃能力不足；客戶應(yīng)對(duì)能力不足；項(xiàng)目的簽約、履約結(jié)算能力不足等問題。資源不到位，導(dǎo)致自營(yíng)項(xiàng)目做不好，自營(yíng)項(xiàng)目做不好，導(dǎo)致企業(yè)無法盈利，企業(yè)無法盈利，就得不到更充足的資源，這似乎進(jìn)入了惡性循環(huán)的魔咒。轉(zhuǎn)型中的聯(lián)營(yíng)企業(yè)務(wù)必要在這循環(huán)上有所突破，打破現(xiàn)有循環(huán)、建立起逆向循環(huán)：做好自營(yíng)項(xiàng)目帶來企業(yè)盈利，企業(yè)盈利可以獲取更好的資源，得到更好的資源可以使得自營(yíng)項(xiàng)目做得更好。
聯(lián)營(yíng)企業(yè)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型只有跨過這四道坎，才能看到成功的希望，只有沖突烏云密集的陰霾，才能看到燦爛的陽(yáng)光。然而，冰凍三尺，非一日之寒。聯(lián)營(yíng)企業(yè)需要謀定而后動(dòng)，系統(tǒng)策劃，頂層設(shè)計(jì)，明確轉(zhuǎn)型的總體線路圖，堅(jiān)持和忍耐三到五年，積累自營(yíng)需要的資源，培育自營(yíng)需要的能力，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
2021，建筑企業(yè)如何抓住時(shí)代機(jī)遇
去年是不平凡的一年，在新冠疫情的沖擊下，建筑行業(yè)遇到了很多困難和挑戰(zhàn)，我們經(jīng)歷了工地停工，延期復(fù)工，二建延考，資質(zhì)改革等等問題。事物都具有兩面性，這何嘗不是一種機(jī)遇，一種挑戰(zhàn)呢？2021年，建筑行業(yè)即將進(jìn)入分水嶺，企業(yè)走到岔路口、新時(shí)代的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，我們又該如何選擇？
01企業(yè)生存環(huán)境。只有時(shí)代的企業(yè)，沒有企業(yè)的時(shí)代。任何一個(gè)企業(yè)起步很難，想做大，做成功更難，但是失敗卻很容易，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代變化很快。
我們需要思考，新時(shí)代、建筑行業(yè)和客戶到底需要什么樣的設(shè)計(jì)、施工企業(yè)？政府客戶、制造型客戶、房地產(chǎn)客戶到底需要什么樣的設(shè)計(jì)、施工企業(yè)？總包到底需要什么樣的分包企業(yè)？最終用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品？工程這個(gè)古老的行業(yè)，讓我們有太多的慣性思維，而時(shí)代需要我們有新的思維，這就是時(shí)代的岔路口。
02企業(yè)組織管理。企業(yè)能否生存，從外部看，是客戶滿意，從內(nèi)部看，是組織有活力、效率高。但現(xiàn)在建筑企業(yè)要保持組織活力、組織高效很難。
在大型建筑企業(yè)里，傳統(tǒng)直線職能制組織已經(jīng)成為管理習(xí)慣和管理慣性，柔性化、扁平化組織的改革困難重重；如何解決企業(yè)組織內(nèi)部問題，成為企業(yè)管理進(jìn)步的重要障礙，工程企業(yè)的組織管理也到了岔路口。[特級(jí)施工企業(yè)]上海城建市政工程（集團(tuán)）有限公司，如何一次完成數(shù)千人培訓(xùn)？
03企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。大家都在做十四五規(guī)劃，工程企業(yè)的戰(zhàn)略也走到了岔路口。時(shí)代給我們的新突破口越來越多，但企業(yè)的可選項(xiàng)越來越少，很多企業(yè)就開始思索，新的業(yè)務(wù)和模式能否助推企業(yè)轉(zhuǎn)型？
在大型建筑企業(yè)里流行三個(gè)詞，“做強(qiáng)”、“做優(yōu)”、“做大”，那么，這三者有什么關(guān)系呢？是因果關(guān)系？還是并列關(guān)系？如果這三者不能同時(shí)做到，你又如何選擇呢？
一些企業(yè)推崇，“靠發(fā)展解決問題”，這個(gè)“發(fā)展”是什么意思？早年小平同志也說過“在發(fā)展中解決問題”，那時(shí)候發(fā)展確實(shí)能解決問題，也可能小平同志說的發(fā)展和我們很多企業(yè)推崇的發(fā)展不太一樣。有企業(yè)告訴我，他們必須要保持10%的增長(zhǎng)，這是下限，還有一些企業(yè)說要保持30%的增長(zhǎng)，否則十個(gè)鍋八個(gè)蓋就蓋不住了；顯然現(xiàn)在的外部市場(chǎng)已經(jīng)不再支持這樣的增長(zhǎng)速度了，至少對(duì)大多數(shù)企業(yè)是如此。
04信息技術(shù)服務(wù)。信息技術(shù)本身更替快、不確定性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大，只有起點(diǎn)、沒有終點(diǎn)，傳統(tǒng)建筑企業(yè)如何選擇？
大多數(shù)“建一代”的建筑人對(duì)信息技術(shù)是很陌生的，既不懂，也不太用，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)里推行自己既不懂、也不用的新技術(shù)，這樣的一把手工程其實(shí)只是說法而已。
面對(duì)瞬息萬變、投入巨大且未必成功的信息技術(shù)，建筑企業(yè)到底跟不跟？跟什么？怎么跟？跟未必能塑造優(yōu)勢(shì)，不跟則一定出局。
05工程項(xiàng)目管理。項(xiàng)目部是建筑企業(yè)的組織根基，是企業(yè)面對(duì)客戶、服務(wù)客戶的前線，有人常說“現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)”、“做好現(xiàn)在的項(xiàng)目就是最好的營(yíng)銷”，拿項(xiàng)目靠做好項(xiàng)目，企業(yè)利潤(rùn)靠做好項(xiàng)目，培養(yǎng)人才也靠做好項(xiàng)目。
項(xiàng)目部既是履約作戰(zhàn)單位，也是建筑企業(yè)履約資源布置最多的地方。我們常說“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，施工企業(yè)到底是由總部去指揮“炮火”，還是項(xiàng)目部去呼喚“炮火”？在項(xiàng)目部呼喚“炮火”的時(shí)候，總部有可以支援的“炮火”嗎？
06機(jī)遇改革挑戰(zhàn)。前面提到的五個(gè)點(diǎn)，做出選擇，都需要以企業(yè)變革來支撐。變還是不變？真變還是假變？
無論是業(yè)務(wù)變革和組織變革都是非常難。
業(yè)務(wù)層面，聯(lián)營(yíng)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)橫向的拓展，工程總承包的轉(zhuǎn)型，都非常難。無論什么行業(yè)，企業(yè)組織層面變革都難，傳統(tǒng)工程企業(yè)變革就更難了。為什么難？市場(chǎng)變化很快，但企業(yè)內(nèi)部的慣性很大，兩者很難匹配；不變是很舒適的，變革是很痛苦的，誰會(huì)去選擇吃苦？如果選擇變革，選擇多大力度？是大力出奇跡還是潤(rùn)物細(xì)無聲？越大的變革動(dòng)作，風(fēng)險(xiǎn)越大；如果要變革，動(dòng)力到底來自于哪里？國(guó)企來自哪里？民企來自哪里？有人說，不變是等死，變革是找死，可見面對(duì)新時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都面臨艱難的變革挑戰(zhàn)。
